Ona göre, şirketlerin başarısı; patron, CEO ve yöneticilerin bu yolu izlemesinden geçiyor. Bu değerlendirmesini 37 yılın deneyimiyle yapan Aras, “Hep kendimden iyileri işe aldım” diye konuşuyor ve önerilerini paylaşıyor.

BENİ İŞE ALAN İLK KİŞİ

Benim iki iş hayatım var. Birincisi akademi, diğeri de bankacılık. Ancak üniversite hayatım çok kısa oldu, 37 yılımı bankacılığa verdim. Bankacılığa 1984 yılında girdim. İlk işe alan ise Citibank’ın o dönemin ülke yöneticisi yani CCO’su (Chief Country Officer) olan John Burson idi. Orta Doğu’da uzun yıllar bulunmuş, bu yörenin insanlarını iyi tanıyan ve insancıl tarafları çok güçlü olan bir yöneticiydi.

O dönemde Türkiye’de en iyi kadroyu kuruyorlardı. Kendinden daha iyisini olmasa da, eğitim ve kişilik açısından ülkenin en iyilerini almaya çalışıyordu. Aldıkları kişiler içinde çok değerli arkadaşlar vardı. Öyle ki benimle aynı dönemde işe giren, aynı platformda, aynı salonda oturup yan yana çalıştığımız arkadaşların hepsi, sonraki yıllarda neredeyse istisnasız banka genel müdürü oldular.

Aslında, iyi insanları alıp almadığınız, ilerleyen dönemlerde, orada gelişip yetiştikten sonra geldiği noktaya bakınca ortaya çıkar. Bugün bakınca, görünen o ki o dönem hakikaten iyi bir kadro oluşturmuşlar, iyi insanları işe almışlar.

“İYİYİ ALMAK” NEDEN ÖNEMLİ?

Liderin yetkinlikleri işe alımda bir üst sınır oluşturmamalı. Ekibinin başarısı, liderin yöneticilik yetkinliğinin en büyük kanıtıdır. Bu nedenle kendine güvenen yöneticiler, kendinden iyisini işe alır. Fakat, Türkiye’de kendisinden iyisini hiç tavizsiz işe alan lider sayısının oldukça az olduğunu düşünüyorum.

Oysa bu çok önemli bir konudur. Çünkü, şirket yönetiminin özünde “insan faktörü” var ve bir işletmede bu faktör kesinlikle birinci planda olmalı. Özellikle bu çağda insan unsuru daha da önem kazanıyor. Zira dijitalleşeme ile robotlar ve makinelerin birtakım işleri yapar hale gelmesiyle, “nitelikli insan gücü” çok daha fazla ön plana çıkıyor. Bu nedenle, en iyileri işe almak, şirketleri başarıya taşımada kilit rol oynayacaktır.

Bir başka konu daha var. “Sektörün beğenilen ve peşinde koşulan elemanlarını yetiştiren kurumlar iyileri işe alır” diye düşünüyorum. Çalışanlarına olan talep, o şirketin sektör ve ülkedeki saygınlığını da gösterir. Sektörlerin önde gelen şirketlerinin üst yönetimlerine bakın, hangi şirket/banka daha çok üst yönetici yetiştirmiş? Kendi sektörüne ya da diğer sektörlere en fazla üst düzey yönetici yetiştiren şirketler, aynı zamanda en iyi kadroları da kuranlardır. Şirketleri, yetiştirdikleri üst düzey yönetici sayısına göre sıralarsanız, hangisinin en iyileri işe aldığını ve iyi yetiştirdiğini hemen görürsünüz.

1 KİŞİNİN YERİNE 3 KİŞİ

“Bizim banka olarak gücümüz, üst düzey yönetime aday, genel müdür yardımcılığı hatta genel müdürlük, direktörlük pozisyonlarına aday en az 2-3 kişi olmasıdır. Yani biri gitse yerine gelebilecek en az 3 kişi vardır.”

DAHA “İYİ” NASIL TANINIR?

Bir yönetici, kendinden iyi birini işe almak istiyorsa, bence birkaç faktöre dikkat etmeli. İlk sırada çalışanın teknik özellikleri, yani CV’sinde paylaştığı bilgiler yer alır. Hangi okuldan mezun oldu, branşı nedir, not ortalaması nedir, hangi dilleri biliyor, hangi bilgisayar bilgisi ve benzeri teknik yetkinlikleri var, bunlarla bir fikriniz oluşuyor. İlk değerlendirmeyi CV’ye göre yapıyoruz.

Sonra, CV’lerde yazmayan özellikler var. Bunlar da aslında yöneticileri/genç çalışanları, diğerlerinden ayrıştıran özellikler oluyor. Neticede, “iyi” demek illa “daha iyi bir üniversiteden daha iyi bir not ortalaması ile mezun olmuş” demek değildir. Bence bu noktada kişisel özellikleri çok daha önemlidir. Kişisel özelliklerden kastım, bir insan mesela içe mi, dışa mı dönük? Samimi bir insan mı? Güvenilir mi? İyi bir üniversiteden mezun olabilir ama çalışkan değildir. Bu gibi özellikler bence çok önemlidir.

3 KRİTİK MÜLAKAT SORUM

Benim iyileri tanımak için yaptığım mülakatlar biraz farklıdır. Yönetici adaylarından farklı bilgiler almaya çalışırım. Benim için ilk sırada aile vardır. Ağırlıklı olarak aile hayatını sorarım. 37 yıllık deneyimim, bu konunun son derece önemli olduğunu gösteriyor. Huzurlu bir aile hayatı olan, iş ortamında da huzurlu çalışır. Kafasında sorunları olanlar, işini aksatabilir ya da iyi performans göstermeyebilir.

Aile hayatını anlamak için bazı sorularım olur: “Aile durumun nedir”, “Eşin çalışıyor mu”, “Çocukların ne yapıyor”, “Onlara ne kadar zaman ayırıyorsun?” Cevaplarından zaten birçok fikrim oluşur. Ben, mutlu ailede yaşayan bireyler ile iş hayatında başarı arasında bir korelasyon olduğuna inanıyorum. Bu benim teorim, bu konunun hiçbir akademik temeli yok. Bu konuda iyi örneklerden biri de rahmetli Vehbi Koç’tur. Çok güzel bir aile hayatı vardı ve yöneticilerinde de bunu arardı. Kitabında da bu konuya yer vermişti.

Mülakatlarda ikinci sorumun hedefinde “analitik düşünce” yeteneğini anlamak vardır. İçinde bulunduğumuz dönemde bu yeteneği olan gençlerin çok daha başarılı olduğuna inanıyorum.
Bunun için de vakalar ve olaylar verip, bu konulara yaklaşımına bakarım.

Analitik düşüncenin ötesinde daha zor bir konu da işin duygusal tarafı… Artık “düşünceli yönetim” çağında yaşıyoruz. İnsanların birbiriyle daha fazla paylaştığı, birbirine destek olmaya çalıştığı farklı bir yaklaşım var. Bunu da anlamaya çalışmak gerekir diye düşünüyorum.

“İYİ” OLMANIN 3 KOŞULU

Benim bir kişiye “iyi” diyebilmem için karşılaması gereken üç koşul vardır. “Kendi kendine öğrenmek”, çok önemlidir. Bilginin elektronik olduğu bir dönemde bu öne çıkarmamız gereken bir kavramdır. Ben gençlere sık sık “En son kendi kendine ne öğrendin?” diye soruyorum. Sonsuz seçenek var. Şu anda istediğin kursu, istediğin dersi, hatta yemek tarifini bile kendi kendine öğrenebiliyorsun. Eskiden Amerika’ya gittiğiniz zaman ancak o üniversitenin kütüphanesine girebiliyordunuz şimdi, tüm MIT’nin dersleri elinizde.

Bir diğer önemli koşulumun, “öz motivasyon” olduğunu söylemek isterim. Biz buna “içten yanmalı” da diyoruz. Kendi kendini “gaza getiren”, kendini motive edebilen, kendini geliştirebilen çalışan olarak tanımlıyorum. Ben bunu bizim bankadaki yöneticilere de söylüyorum; “Buraya girdiniz, yönetici oldunuz ama işiniz tamamen bitmedi. Kendinizi geliştirmeye bundan sonra da devam edeceksiniz.” Banka da eğitimler verecek, destekleyecek ama senin içinde o güdünün olması lazım…

Tüm bunları kapsayan, şemsiye niteliğindeki ve bu nedenle benim birinci sıraya koyduğum başarı faktörü ise “çalışkanlık”. Çalışkan olmak, basit bir kavram değil, çok önemli bir kavram. Bu, en iyi üniversiteden mezun olmak anlamına gelmez. Benim tanıdığım, çok iyi üniversitelerden, iyi notlarla mezun olmuş, ancak hayatta tembel olan insanlar var. Motivasyonu olmayan, çalışmaktan keyif almayan yöneticilerden söz ediyorum.

İYİLERİ TUTMANIN YOLU

En iyileri tutmanın yollarından en önemlisi ise çalışanlara iyi bir kariyer yolu, olanağı sunmaktır. Bunun için şirkette “adil terfi” politikası olmalıdır. Bunun altında “meritokrasi”, yani “liyakat” kavramı vardır. Nasıl ki, futbolda teknik direktör son dakikada sahaya çıkacak 11 futbolcuya karar veriyor, en formda olanları sahaya sürüyorsa, iş dünyasında da bu yolu izlemek gerekiyor. Liyakat terfi konusunda en önemli kriter olmalı. Eş, dost ya da akraba gibi kriterlerle bu konuyu yönetemezsiniz.

İkincisi, performansın adil şekilde değerlendirildiğinin, şirket çalışanlarına gösterilmesidir. Bunun için terfiye yönelik bir sistem kurmanız lazım. İyi yönetilen şirketlerde “terfi etmeniz gereken” belirli süreler vardır. Örneğin, bankada, müdürlüğe gelmek için 3-4 yıl beklemeniz gerekir. Olmazsa, bu olumsuz bir mesajdır. Daha erken olursanız, olumlu algılamak gerekir, çalışanı motive eder. Aynı zamanda şirket içindeki herkese, “Bu arkadaş bizden önce terfi etti. Demek ki bunda bir cevher var” diye düşündürür. Dolayısıyla, terfilerin ve pozisyonların süreleri önemlidir. Bu konuda kafanıza göre yol alamazsınız.

Önem verdiğim bir başka konu da “içeriden terfi” oranıdır. Şube müdürünü başka bankadan mı transfer ediyorsun, kendi içinden mi çıkarıyorsun? Bizde içeriden terfi oranı yüzde 90 gibi çok önemli bir düzeydedir.

YÖNETİCİ KENDİNDEN İYİSİNİ NEDEN İŞE ALMAZ?

İŞİNİ KAYBETME KORKUSU “Benden iyisini işe alırsam, bunu gören patron beni gönderir ve o kişiyle yoluna devam eder” endişesi ile birçok insan kendisine rakip olabilecek kişileri işe almak istemez. Bir “iç rekabet” söz konusudur. Dolayısıyla, bugünkü bütün patronlar iyileri işe almak istese de CEO’lar için aynı kanaatte değilim. CEO biraz da kendi koltuğunu korumaya çalışır.

İKNA EDEMEMEK Kendinden daha iyi birini ikna etmek kolay değildir, sizden daha yetenekli biri sizin astınız olarak çalışmak istemeyebilir.

İYİLERİN YAPTIĞI 3 HATA

KONFOR ALANINDAN ÇIKMAMAK Birinci ve çok önemli bir hatayı, “konfor alanından çıkmamak” olarak görüyorum. Örneğin, bazı gençler, “Ben pazarlamacıyım, pazarlamada çalışırım” diye konuşur. İnsan kaynakları bölümünde çalışmayı önerdiğinizde, rahatını bozmak istemez, dikeyde ilerleyeyim diye düşünür. Bu bence büyük bir kariyer hatasıdır. Mutlaka “en iyi” olsanız bile, yetkinliklerinizi genişletmeniz lazım.

KİŞİSEL GELİŞİMİ İHMAL ETMEK Bazı gençler ve yönetici adayları, işlerine çok yoğunlaşıp, çok öncelik verip, “kişisel gelişimlerini” ihmal ediyorlar. Üst düzey yönetici olmak için sadece yaptığınız işi çok iyi yapmanız gerekmiyor, insan ilişkilerden tutun birtakım psikolojik yaklaşımlara, birçok konuda kendinizi geliştirmeniz, buna zaman ayırmanız gerekiyor. Tek işe odaklı olup, geniş bir yelpazeyi dikkate almadığınızda, bir üst düzey yönetici pozisyonu için gündeme geldiğinizde, “Bu arkadaş kendi işini iyi yapıyor. Bu kadar insanı yönetemeyebilir” düşüncesi ağır basabilir.

GERİBİLDİRİM Bizim kültürümüzde maalesef bu konuyu yönetmek çok zordur. Biz, insanların yüzüne “Bak 6 ay geçti, şu eksiklerin var” diyemiyoruz. Fakat geribildirimi, alınma ve darılma olmadan, belli ölçüde yapmaya çalışmak lazım. Kendini geliştirmek için bir araç olarak bakmak lazım. Geribildirim mekanizmasını iyi çalıştıran, bunu iyi yapan kişiler, alan tarafta da veren tarafta da olsa daha iyi liderler haline gelirler.

TERFİ EDENLER İÇİN YENİ DÖNEMİN GERÇEKLERİ

Şirketlerin terfi edenlere mutlaka zam yapması gerekir. Zamsız terfi olmaz. Bunun öncelikle psikolojik bir etkisi vardır. Çalışan, terfi konusunu bu şekilde değerlendirir.

Zam oranı ise terfinin tipine göre değişir. Örneğin, başlangıç kademelerinde, enflasyon yüzde 10 düzeyinde ve şirket yüzde 15 zam yapıyorsa, terfi alan arkadaşa yüzde 25 uygulanır. Yüksek pozisyonlarda aradaki fark 15-25 puana kadar çıkabilir.

Bankalar çok kurumsallaşmış yapılar olduğu için, hem unvanlar hem unvanlara karşılık gelen ücretler, minimum-maksimum şekilde tanımlanmıştır. Bizde terfi edenlere yüzde 25-30 arası ücret zammı yapılır.

BU KİŞİYLE ASLA ÇALIŞMAM

Başkalarını küçük gören insanlarla asla çalışmam. Bu tip çok sayıda yönetici olduğunu biliyorum. Onların bazılarıyla çalışmak zorunda kaldım, ancak bir süre sonra yollarımı ayırdım.

Bir yönetici hakikaten çok iyi olabilir. Ancak, kendisini çok akıllı görüp, diğerlerini küçük görmek, çok yanlış bir yaklaşımdır. Herkesin aynı düzeyde yetenekli, iyi olmasını bekleyemeyiz.

Bu gibi durumlarda doğru olan, ekibi motive edip, herkesi bulunduğu seviyeden daha yukarılara çekip, onlarla birlikte çalışmaktır.

Mehtap Demir/ Fast Company